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高新興科技集團股份有限公司

客戶簡介

高新興科技集團股份有限公司(股票代碼300098)1997年成立,2010年創業板上市,營業規模2017年預計達到33.7億,凈利潤5.33億,人員規模近2800人。


高新興以傳統的通信基站動力環境監測業務開始(即機房系統和設備、安保的運行狀態監測和控制,實現機房運行智能化),2010年轉型大安防和智慧城市(視頻監控、綜合監控平臺、智能分析),先后收購了訊美電子、創聯電子與國邁科技,切入金融安防(銀行網點安全監控、保衛)、鐵路安全(鐵路行車安全、列控系統)、政法數據安全和警務執法終端(執法記錄、立體防控)利用自身資源優勢在公共安全領域縱深發展。2016年通過收購中興物聯(無線通信連接、行業終端、車聯網)和中興智聯(電子車牌業務)切入物聯網全產業鏈布局,轉型成為智慧城市物聯網應用與服務提供商。


主營業務包括:

1?公共安全(平安城市智慧化)

智慧城市通常包括城市運營中心、智慧城市云平臺、智慧政務、平安城市、智慧交通、智慧城管、智慧旅游、智慧教育、市民一卡通、智慧社區、協同制造、智慧安監、電子商務及產業孵化、智慧醫療、無線城市等,主要通過PPP項目的模式開展,項目實施復雜,項目周期比較長,以系統集成為主。

2?物聯網業務(聚焦物聯網核心應用,網端先行)

高新興物聯網業務主要是“三聯一通”四個業務單元,包括鐵路軌交物聯網(列控系統)、無線通信連接(通信模塊)、行業終端、車聯網(車載診斷系統、3G、4G 車聯網模塊)、電子車牌(超高頻 RFID 汽車電子標識 ,汽車二代身份證)等業務。

高新興經過20年的發展,通過內生和外延的方式,持續拓展多領域競爭實力,構建從底層數據收集層、到網絡連接層、再到平臺和行業應用一體化物聯網全產業鏈,已初步形成“公共安全(平安城市智慧化)+物聯網”的戰略布局。

項目背景

一、 業務面臨的挑戰

1?業務方面:自身產品力不足,解決方案中大部分產品為整合外部資源。核心業務平安事業部“智慧城市“存在著巨大的業務風險,不敢過于做大,發家業務通信事業部市場進入成熟階段,裂變困難,孵化業務進展緩慢;

2?管理方面:并購企業17年年底基本都已到期,相應企業的核心經營層有可能套現離場,過渡,在企業融合及總部的平臺化運作、管理方面而臨較大挑戰。


二、變革訴求

1?戰略要求:高新興盈利模式要實現從銷售和并購驅動,轉為創新和管理驅動。

2?管理導向:建全總部平臺功能,實現總部平臺化,確保戰略落地一體化,實現對并購分子公司、事業部的資源整合及運營管控,牽引營銷實現“以系統銷售為主導”向“產品銷售+系統銷售雙輪驅動”持續轉型。

3?變革期望:將人力資源管理平臺化作為強化集團總部功能的第一步,建立集團一體化運作的人力資源管理體系,以夯實人力資源管理基礎,建議集團職能平臺的權威性,以支撐集團運營管控目的的逐步實現。


三、人力資源管理面臨的挑戰

1、人力資源管理團隊現狀:

? 人力資源總監基本上是一年一換或兩換,新上任的人力總監為內部調崗,制造出身;

? 人力資源團隊平均在職不足兩年,實習生居多,專業性不足,政策朝令夕改,基本處于失控狀態,權威性很差;

2?  人力資源管理基礎非常薄弱,且內部雜音繁多:

? 價值創造:業務架構定位不清,職責不清,職位管理規則全無;

? 價值評估:績效管理導向及原則不清,無法支撐集團管理驅動、提升產品力等目標的實現;

? 價值分配:價值導向不清,公平性體現不足,薪酬體系與能力、崗位未實現打通,薪酬體系無法落地;績效與薪酬接口不清,薪酬管理基本實控。

項目過程

1?  經過系統的人力資源管理診斷,明確了人力資源管理體系優化策略,規劃了人力資源變革路徑圖,明確了未來人力資源的提升方向和步驟;

2?  通過業務架構梳理對核心部門(研發、營銷、供應鏈、人力資源 、財務)的定位及組織運作方式進行了重新設計;

3?  通過對標華為、美的、京信、視源電子等企業職位管理體系,統一規范總部、國邁科技、通信事業部、平安事業部、高新興機器人公司的職位設置、職銜、職類、職族以及職業發展通道的設計,并將戰略導向融入職位管理;

4?  推動集團層面關鍵成功要素提煉,并組織集團層面2018年管理綱要發布以及集團一級部門經營計劃制定,明確集團2018年目標及提升方向、路徑,確保了組織績效輸入源的準確性及一致性;優化績效管理體系運作方式,重塑集團績效文化。

5?  明確了具有前瞻性的集團薪酬管理策略,建立了一體化的薪酬管理體系,提升了薪酬體系與業務的適配性及對變革的牽引性。

實施成效

一、無形價值:

1、改變一種觀念:高管團隊對組織、崗位、薪酬、績效、人才、激勵等一系列問題在認識上的轉變,人力資源工作價值及地位大幅提升

2、統一高層思想:對人力資源的定位及價值重新思考,地位大幅提升,在人力資源的核心理念上達成共識

3、培養一支隊伍:在項目的進行過程中進行的研討、培訓以及點對點的交流,幫助高新興的人力資源管理意識和水平大幅提升


二、有形價值:

1、非量化:建立一套具有前瞻性的崗位管理、薪酬管理和績效管理體系

2、量化:

?  去除10%以上的無效工作,五分之一以上部門核心價值被重新定義;

?  人均工資提升15%,人工成本占銷售額的比例下降10%;

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